エンジニアリングマネージャーを業務委託で確保する方法｜EM外部活用の相場と手順

「EM（エンジニアリングマネージャー）ポジションを募集して半年、まだ採用できていません。CTO の私が 1on1 と評価と採用を全部抱えていて、技術判断が完全に止まっています」。従業員 50 名規模の SaaS 企業でこう相談されたのは、つい先月のことです。取締役会からは「EM 採用を急げ」と言われますが、経験者は年収 1,500 万円レンジで予算オーバー、応募のある未経験層に組織を任せる決断もできない。同じ袋小路に立っている経営者・CTO は少なくないはずです。

一方で、実は「エンジニアリングマネージャーを業務委託で確保する」という選択肢が、この 2〜3 年で急速に一般化しています。フリーランス市場では EM の平均単価が 4 ヶ月連続で上昇し、月額 92.5 万円に達しました（エン・ジャパン プレスリリース 2026 年 3 月度）。案件数も豊富で、週 1 日のスポット活用から週 5 日の常駐まで、稼働量を柔軟に選べる状態が整いつつあります。

しかし、いざ検討を始めると新たな疑問が湧いてきます。「1on1 や評価まで外部の人に任せていいのか」「偽装請負にならないか」「そもそも組織文化を知らない人がマネジメントできるのか」。これらの疑問に納得できる回答がないまま、多くの企業が採用市場に留まり、その間も現場は疲弊していきます。

本記事では、正社員 EM 採用が進まないスタートアップ・SaaS 企業の意思決定者に向けて、エンジニアリングマネージャーを業務委託で確保する具体的な方法を整理します。単価相場・確保チャネル・任せられる業務範囲・偽装請負を避ける契約設計・正社員採用とのハイブリッド運用まで、稟議に使える判断材料をひととおり揃えました。読み終える頃には「まずは週 2〜3 日のスポット委託から始めて、3 ヶ月で成果を見極めよう」といった、自社に即した次のアクションが描けているはずです。

エンジニアリングマネージャー（EM）を業務委託で確保する選択肢が広がった背景

「EM を業務委託で」と聞いて違和感を持つ方は、この 2〜3 年の市場変化を追い切れていない可能性があります。まずは、正社員採用が難しくなった構造要因と、外部委託という選択肢が一般化した背景を押さえておきましょう。

EM 経験者は転職市場で希少（採用難の背景データ）

EM は、開発経験に加えてピープルマネジメント・組織設計・採用戦略・技術ロードマップ策定などの複合スキルを要する職種です。バックエンドエンジニアやフロントエンドエンジニアと比べて、経験者の絶対数がそもそも少ないという構造があります。

さらに、経験を積んだ EM は現職での待遇が良く、転職市場に出てくる母数が限られます。フリーランス市場に目を向けると、エンジニアリングマネージャーの平均月額単価は 92.5 万円で 4 ヶ月連続上昇と、市場価値が明確に押し上げられている状態です（エン・ジャパン プレスリリース 2026 年 3 月度）。正社員としてスカウトする場合、年収ベースで 1,500 万円前後の提示が必要になるケースも増えており、スタートアップ・中小 SaaS 企業には荷が重い水準になりつつあります。

結果として起きているのが、「募集を出しても半年応募がゼロ」「応募があっても実務経験 3 年未満のポテンシャル層に偏る」といった採用の停滞です。CTO や VPoE が自らマネジメント業務を抱え込んだまま、事業成長のスピードが鈍化するリスクが顕在化しています。

スポット EM・フラクショナル EM という活用形態の登場

こうした市場環境の中で広がってきたのが、「スポット EM」「フラクショナル EM」といった稼働形態です。海外では「フラクショナル CTO（Fractional CTO）」という呼称が定着しており、複数社に少稼働で並行コミットする経営層人材の活用が一般化しています。国内でも、同じモデルが EM 領域に降りてきた形です。CTO 代行・技術顧問など隣接領域での活用実態は技術顧問の外部委託・CTO代行とはでも整理しています。

具体的には、以下のような稼働パターンが選ばれています。

• 週 1 日スポット EM: 週 1 回のミーティング参加 + 非同期でのレビュー・相談対応。組織課題の棚卸しや制度設計の初期立ち上げに向く
• 週 2〜3 日フラクショナル EM: 1on1・採用面談・評価運用まで踏み込んだ関与。プロパー EM が育つまでのブリッジ活用
• 週 4〜5 日プロジェクト型 EM: 特定プロジェクトのリード。プロダクト立ち上げ期や組織再編期のスポット活用

副業経験者や独立系 EM の増加により、「そもそも正社員として週 5 日拘束する必要はない」という発注側・受注側双方の合意が形成されつつあります。技術顧問や外部 CTO と類似のポジションが、EM 領域にも成立したと考えると分かりやすいでしょう。

エンジニアリングマネージャー業務委託が向くフェーズ・向かないフェーズ

一方で、業務委託 EM が万能というわけではありません。組織のフェーズや課題によっては、正社員採用にこだわった方がよいケースもあります。以下の整理を目安にしてください。

自社の状況を上記に当てはめてみて、「業務委託 EM の適性が高い」欄に複数当てはまるようであれば、次のセクション以降で紹介するチャネル・費用・契約設計に進む価値があります。

エンジニアリングマネージャーを業務委託で見つける 3 つのチャネル

「業務委託で EM を確保したい」と決めても、次に立ちはだかるのが「どこで探せばいいか」という壁です。人材紹介会社の求人票に EM 業務委託の枠は少なく、Wantedly でも見つけにくい領域です。実務で機能しているチャネルは、大きく 3 つに整理できます。

フリーランスエージェント経由

もっとも案件数・人材プールともに厚いのが、フリーランスエージェント経由での確保です。レバテックフリーランス・フリーランススタート・Workship 等の主要エージェントは、EM 案件のカテゴリを独立して設けており、稼働量（週 1〜週 5）や単価レンジで絞り込めます。

エージェント経由のメリットは以下の 3 点です。

• 審査済み人材にアクセスできる: エージェントが経歴・スキルを事前確認しており、面談に進める確度が高い
• 契約実務を代行してくれる: 業務委託契約書のひな型・NDA・請求書処理をエージェント側で整備
• リプレイス保証がある: 相性が合わない場合の再アサイン対応をエージェントが引き受けるケースがある

一方で、エージェントマージンが 10〜30% 程度上乗せされるため、直接契約より単価は高くなります。また、エージェントの人材プールに載る EM は「フリーランス専業」に寄る傾向があり、大企業での組織開発経験を持つ人材はやや少ない点も念頭に置いておきましょう。

プロ人材マッチングプラットフォーム

副業・複業を前提としたマッチングプラットフォームも、EM 確保の有力チャネルです。現役の EM・VPoE・技術部門マネージャーが、現職を続けながら副業として週 1〜2 日の稼働で参画するケースが典型的です。

このチャネルの強みは、「大企業や成長企業の現役マネジメント層」に到達できる点にあります。フリーランス専業の EM が届きにくい「メガベンチャーでのマネジメント経験」「上場企業での評価制度設計経験」などを持つ人材にアクセスできます。副業として稼働する分、単価もフリーランス専業と比較して落ち着きやすい傾向があります。

秋霜堂株式会社が運営する Workee も、副業・複業を前提としたマッチングを支援するプラットフォームです。発注企業側は、副業として参画する現役マネジメント層と柔軟な稼働形態でつながれるため、EM 領域の外部委託候補を広げやすくなります。

社内外リファラル・技術コミュニティ経由

意外と見落とされがちですが、実は成約率がもっとも高いのがリファラル経由です。既存のエンジニアメンバー・投資家・顧問経由で紹介を受けるパターンです。

リファラルのメリットは、「稼働開始前から人柄・スキル・カルチャーフィットの見極めがついている」点にあります。エージェント経由のマージンも発生せず、契約条件も柔軟に交渉できます。

ただし、リファラルは「タイミング依存」の面が強く、いつでも供給されるとは限りません。EM 業務委託を組織戦略として組み込むのであれば、リファラルに加えてフリーランスエージェント・プロ人材マッチングを併走させる二段構えが現実的です。技術コミュニティ（EMConf、勉強会、Podcast 出演者）への露出を高めておくことで、リファラル発生の下地を作っておくことも有効です。

エンジニアリングマネージャー業務委託の費用相場と契約形態

稟議・予算策定の場でもっとも問われるのが費用感です。ここでは、公開情報から把握できる相場と、契約実務上の押さえどころを整理します。

稼働量別の単価相場

稼働量別の目安は以下の通りです。フリーランスエージェント各社の公開案件情報およびエン・ジャパン調査を統合した相場観です。

エン・ジャパンの 2026 年 3 月度調査によると、エンジニアリングマネージャーのフリーランス平均月額単価は 92.5 万円で、4 ヶ月連続上昇となっています（エン・ジャパン プレスリリース）。週 5 日常駐に近い稼働では月額 90〜110 万円前後の案件が中心相場となります。

正社員 EM の年収 1,500 万円レンジ（月額換算で 125 万円程度＋社会保険料・賞与）と比較すると、フル稼働の業務委託 EM でも総コストは同等かやや安い水準に収まります。週 2〜3 日で足りるのであれば、コスト圧縮効果はより顕著になります。

EM と近接する役割である PM（プロジェクトマネージャー）の外部委託単価とも比較しておくと、社内でどこまでを EM に切り出すかの判断がしやすくなります。近い費用感の整理はPMフリーランス発注の単価相場でも解説しています。

準委任契約が原則になる理由

EM 業務委託の契約形態は、原則として「準委任契約」を選択します。理由は、EM の業務が「特定の成果物の完成」ではなく「継続的な支援・助言・運用」に主眼を置くためです。

請負契約と準委任契約の違いを整理すると以下の通りです。

「1on1 の実施」「評価制度の運用支援」「採用戦略の助言」といった業務は、成果物の完成では測れません。準委任契約で「稼働時間」「対応領域」「善管注意義務」を明確化するのが実務的です。

なお、業務委託 EM を「時間単位精算」にするか「月額固定」にするかは、稼働量の変動リスクをどちらが負うかの判断で決めます。稼働量が安定するプロジェクトなら月額固定、変動が大きいなら時間単位精算が扱いやすくなります。

契約時に定める成果指標・KPI の設計

準委任契約では成果物を定義しませんが、成果を測る指標を欠くと「本当に効果が出ているのか」の判断がつかず、契約更新の判断が曖昧になります。契約時に定量的な観察指標を握っておくことをおすすめします。

たとえば以下のような指標が現実的です。

• プロセス指標: 1on1 実施率、評価面談完了率、採用パイプラインの候補者数、面接プロセス改善件数
• アウトカム指標: エンジニアの離職率、エンゲージメントスコア（1〜4 段階の四半期サーベイ）、採用決定人数、リードタイム改善率
• ドキュメント指標: 制度設計ドキュメント整備数、技術ロードマップ更新頻度

「達成義務」ではなく「観察・報告義務」として位置づけるのがポイントです。EM 業務は組織構成員の行動変容を伴うため、EM 単独では制御しきれない領域が多く、達成義務にすると受注側が過剰にリスクを取らざるをえず、単価も跳ね上がります。定量観察 + 定性フィードバックで運用する形が現実解です。

業務委託 EM に任せられる業務・任せにくい業務の線引き

「1on1 や評価まで任せていいのか」という疑問は、EM 業務委託を検討する経営者・CTO からもっとも多く挙がる論点です。ここでは、業務単位で委任可否の目安を示します。

委任しやすい業務

以下の業務は、外部委託 EM でも高品質にデリバリーできる領域です。制度設計・運用改善・専門知見の投入といった、汎用性の高いスキルセットが求められる業務ほど、業務委託の相性が良くなります。

• 1on1 の設計・運用改善: フォーマット策定・ファシリテーション研修・実施サンプルのレビュー
• 評価制度の設計: 等級制度・評価軸・フィードバック運用の設計。他社事例との突き合わせが有効
• 採用戦略の設計: ペルソナ定義・スカウト文面・面接プロセス設計。エージェント選定へのアドバイス
• 技術ロードマップ設計: 3 年〜5 年の技術投資方針・アーキテクチャ移行計画のドラフト
• エンジニアリング指標の可視化: 開発生産性指標（DORA メトリクス等）の導入設計
• オンボーディングの整備: 新入社員向け技術キャッチアップ資料・メンター制度の設計

これらは「専門知識と外部視点を持ち込むことで質が上がる業務」であり、社内 EM が孤軍奮闘するよりも、外部の経験者を投入した方が短期間で成果が出ます。

委任しにくい業務

一方で、以下の業務は業務委託 EM に任せるべきではありません。組織の中枢に深く関わる意思決定、機密情報を扱う経営判断、そして継続的な組織文化醸成といった、内在的なコミットが必要な業務が該当します。

• 人事評価の最終決定: 昇給・降格・評価ランクの最終判定。人事権を伴う判断は正社員の役職者が担う
• 機密性の高い経営判断: M&A・事業売却・大規模組織再編に関わる情報を伴う意思決定
• 組織文化・バリューの醸成: 経営陣と一体で長期的に育てる領域。外部からの提案は参考情報にとどめる
• 社員の解雇・懲戒処分の判断: 労務リスクを伴う判断は経営責任と直結
• 競合他社との差別化戦略の策定: 事業戦略と密接に絡む領域

「最終決定は社員が下す。案づくり・運用支援・アドバイスは外部委託が担う」という切り分けを守れば、業務委託 EM の力を最大限引き出せます。

CTO・VPoE との役割分担モデル

業務委託 EM を機能させるには、社内の CTO・VPoE との役割分担を明確に定義することが不可欠です。実務で機能している役割分担モデルを紹介します。

ポイントは「メンバーへの直接指揮命令は社内側が握る」ことです。この設計は、次のセクションで解説する偽装請負リスクを避けるためにも重要です。

外部委託 EM 活用で失敗しないためのチェックポイント

外部委託 EM の活用で失敗する典型的な原因は、選定ミス・法的リスクの見落とし・引き継ぎ設計の不備の 3 つに集約されます。それぞれのチェックポイントを押さえておきましょう。

選定時のチェックポイント

面談時に必ず確認しておきたい観点は以下の通りです。単に「経歴書上で EM 経験がある」だけでは不十分で、自社のフェーズ・課題との相性を見極める質問を用意します。

• 過去の組織フェーズ経験: 自社と同じ人数規模・成長フェーズでのマネジメント経験があるか
• 技術スタック相性: 自社の主要技術スタック（言語・クラウド・アーキテクチャ）での実務経験
• 1on1 実施件数・期間: 累積で何人のエンジニアを直接マネジメントしてきたか
• 評価制度の設計・運用経験: 制度設計から運用まで一気通貫で担当した経験
• 失敗事例の説明: うまくいかなかった施策と、そこから学んだ教訓を具体的に語れるか
• 他社との並行稼働状況: 何社に何時間ずつコミットしているか。稼働リソースの見通し

特に重要なのは「失敗事例を具体的に語れるか」です。EM 業務は成功事例だけでは判断できず、失敗からの学びを言語化できる人材ほど、自社に持ち込める再現性が高い傾向があります。

偽装請負を避けるための指揮命令ルール

業務委託契約であるにもかかわらず、発注側がフリーランスに対して直接指揮命令を行うと「偽装請負」とみなされ、労働者派遣法違反となる可能性があります。厚生労働省は「作業の完成についての責任」「労働者の指揮監督」「使用者としての法律上の義務」などを判断基準として提示しており、偽装請負が無許可派遣に該当する場合、1 年以下の拘禁刑または 100 万円以下の罰金が科される可能性があります（TMI 総合法律事務所 労働法ブログ）。

EM 業務委託の場合、特にリスクが高いのは「業務委託 EM がメンバーエンジニアに直接タスク指示を行う」パターンです。回避のために、以下の運用ルールを契約書と業務フローに明記しておきましょう。

• メンバーへのタスク指示は CTO・VPoE 経由: 業務委託 EM は「助言」までを担い、実際の指示は社内側が発する
• 勤怠管理を発注側が行わない: 出社時間・退勤時間・休憩時間の指定はしない
• 社内会議への出席強制はしない: 業務委託 EM は自身の判断で参加可否を決められる
• 業務遂行方法の裁量を残す: どの順番でどう進めるかは、業務委託 EM 側の裁量に委ねる
• 執務場所を強制しない: リモート・出社の選択は業務委託 EM 側に委ねる

これらの運用ルールは、偽装請負の判断基準を定めた「労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準を定める告示」（昭和 61 年労働省告示第 37 号）を踏まえたものです（東京労働局 偽装請負について）。SES 契約における偽装請負リスクと発注者側の回避策の全体像はSES契約の偽装請負リスクを発注者が回避する方法でも整理しており、EM 業務委託の契約設計時に併せて参照してください。契約締結時は弁護士・社労士のリーガルチェックを受けることをおすすめします。

契約解除・引き継ぎリスクを下げる契約設計

業務委託 EM は、契約終了時に「暗黙知が抜ける」リスクがあります。特に評価制度設計・採用戦略といった継続運用が求められる領域は、ドキュメント化されないまま契約終了すると、社内に何も残らないことがあります。

以下の契約設計を推奨します。

• 成果物のドキュメント化義務: 制度設計書・1on1 フォーマット・採用ペルソナ資料の納品を契約に明記
• 月次業務レポートの提出: 実施した施策・観察されたメトリクス・次月の課題を月次で報告
• 契約解除時の引き継ぎ期間: 契約終了 1〜2 ヶ月前に引き継ぎ計画を策定・実施
• 知的財産権の帰属: 業務内で作成した資料・ドキュメントの著作権は発注側に帰属させる
• 秘密保持契約（NDA）: 契約終了後 2〜3 年の秘密保持義務を設定
• 競業避止義務: 直接競合他社への同時稼働禁止を必要に応じて設定（過度な制限は無効になる点に注意）

これらの契約条項は、フリーランスエージェントが提供する標準ひな型にも含まれていることが多いですが、案件ごとに調整が必要です。契約締結前に「契約終了時に何が社内に残るか」を営業担当者と具体的に握っておくと安心です。

正社員 EM 採用と外部委託 EM の判断フレームワーク

ここまで読み進めた方は、「うちの場合はどちらが正解か」を判断する材料が揃ったはずです。組織フェーズと課題別の判断フレームワークで、意思決定を後押しします。

組織フェーズ別の推奨アプローチ

エンジニア組織の規模と成長フェーズ別に、推奨するアプローチは以下のように整理できます。

エンジニア 20 人前後までは、業務委託 EM の活用効果が高い領域です。組織課題の 70% は制度設計・運用改善で解決可能で、専門知見を持つ外部人材の投入が短期間で効果を出しやすくなります。50 人を超えると、マネジメントの階層化と組織文化の維持コストが上がるため、正社員 EM 体制への移行を計画的に進める必要が出てきます。

外部委託 EM から社内 EM 育成へつなぐハイブリッド運用

もっとも実務的に成果が出やすいのが、「外部委託 EM で組織課題を可視化・仕組み化し、プロパー EM 候補にバトンを渡す」ハイブリッド運用モデルです。以下のようなロードマップを描くのが典型的です。

フェーズ 1（0〜3 ヶ月）: 課題可視化と仕組み化

• 業務委託 EM を週 2〜3 日で稼働開始
• 現状の 1on1・評価・採用プロセスを棚卸し
• 制度設計ドキュメント・運用フローを整備

フェーズ 2（3〜9 ヶ月）: 運用定着とプロパー候補育成

• 業務委託 EM が運用を主導しつつ、プロパー EM 候補にメンタリング
• 週次で候補者と 1on1、業務委託 EM の観察ポイントを共有
• 候補者が徐々に運用を引き取る

フェーズ 3（9〜12 ヶ月）: 引き継ぎと稼働縮小

• 業務委託 EM の稼働を週 2〜3 日から週 1 日に縮小
• プロパー EM 候補が正式に EM として立ち上がる
• 業務委託 EM は「困った時の相談役」として週 1 日のスポット稼働に移行

このモデルの強みは、「正社員 EM の育成にかかる 1〜2 年」を待たずに組織課題を解消できる点、そして「業務委託 EM が去った後に暗黙知が残らない」というリスクを潰せる点にあります。プロパー候補の育成コストと外部委託コストを合計しても、正社員 EM を年収 1,500 万円で採用するより安く済むケースが多くなります。

エンジニアリングマネージャー業務委託を始める最初のステップ

最後に、明日から動き出せる具体的なステップを提示します。「まずは何から始めればいいか分からない」という状態から抜け出すためのロードマップです。

1 週間以内に着手すること

• 自社の組織課題を整理する（1on1 稼働率・評価制度の状態・採用パイプラインの停滞状況）
• 業務委託 EM に依頼したい業務範囲を仮決めする（本記事の「委任しやすい業務」の表を活用）
• 週何日の稼働をイメージするか、社内で合意する（週 1・週 2〜3・週 4〜5 のいずれか）

1 ヶ月以内に着手すること

• フリーランスエージェント 2〜3 社に問い合わせを行い、EM 案件の候補人材を紹介してもらう
• プロ人材マッチングプラットフォームに求人を掲載する
• リファラルで心当たりの EM 経験者に声をかける
• 3〜5 名の候補者と面談を実施し、選定する（選定チェックポイントは本記事の該当セクションを参照）

3 ヶ月で成果を見極めること

• 業務委託 EM の稼働を開始し、月次で観察指標（1on1 実施率・採用パイプライン・エンジニア離職率）を追う
• 3 ヶ月目に成果レビューを実施し、契約継続・稼働量調整・契約解除のいずれかを判断
• 継続する場合は、6 ヶ月・12 ヶ月のロードマップに沿ってプロパー EM 育成へのブリッジ計画を組む

「まずは週 2〜3 日のスポット委託から始めて、3 ヶ月で成果を見極めよう」という選択肢は、正社員採用のリスクを負わずに組織課題を前進させる、極めて実務的な打ち手です。EM 採用が半年以上停滞している状態を続けるより、外部の力を借りて 3 ヶ月で組織課題を可視化・仕組み化する方が、事業成長への貢献度は圧倒的に高くなります。

エンジニアリングマネージャーの業務委託は、正社員採用ができないから仕方なく選ぶ次善策ではありません。組織フェーズと課題に応じて主体的に選び取る戦略的な選択肢です。本記事の判断フレームワークを土台に、自社に合った活用形態を設計してみてください。