営業代行のブラックボックス化対策｜契約前チェック7項目と運用の可視化

営業代行に業務を委託しているものの、届く週次レポートに書かれた「アポ〇件」「有効商談〇件」以外の情報がほとんど自社に残っていない、という状態に心当たりはないでしょうか。送信先の企業リスト、実際に送った文面、返信の内訳、商談化しなかった案件の失注理由——本来なら次の打ち手を考えるために必要な情報が、すべて代行会社側にしか蓄積されていない状況です。

これはインサイドセールスやマーケティング部門で営業代行の窓口を担当している方に共通しやすい課題です。契約時に「レポートで報告します」という条項があっても、報告書のフォーマットや粒度、元データへのアクセス権限まで詰め切れていないケースが多く、初回の契約更新タイミングで「継続すべきか、内製化すべきか、他社に切り替えるべきか」を判断する材料が手元にない、という詰まりが発生します。

ブラックボックス化は「属人化」と一括りにされがちですが、営業代行という契約形態においては、発注者と代行会社の情報格差という構造的な原因があります。組織一般の属人化解消論だけでは、契約書の再交渉ポイントも運用中の可視化手順も具体化できません。営業代行に特化した分解の視点が必要です。

本記事では、営業代行におけるブラックボックス化を「見えない対象の4分類」として言語化したうえで、契約前に押さえるチェック 7 項目・運用中に共有を要求すべき 3 レイヤーの可視化・内製化と切替の判断軸を順に整理します。上長への稟議書、あるいは代行会社への契約更新交渉メモを書き始めるための材料として利用できる構成にしています。

営業代行がブラックボックス化する仕組みを4つに分解する

「ブラックボックス化」という言葉は幅広い意味で使われます。組織運営やナレッジマネジメントの文脈では「業務手順が個人に依存し、担当者以外には内容が分からない状態」として説明されることが一般的です（ブラックボックス化とは？【原因と対策】、ブラックボックス化とは？ビジネス上の意味やリスク）。

一方で、営業代行の文脈では属人化の議論だけでは対策を組み立てられません。組織内の属人化なら担当者に教えを請えば解消に近づきますが、営業代行は「契約で切り分けられた社外パートナー」が業務を実行しているため、情報開示の範囲そのものが契約書と運用ルールで決まってしまいます。まずはこの構造の違いを踏まえ、営業代行に固有の「見えなさ」を分解するところから始めます。

なぜ営業代行のブラックボックス化は「よくある不満」で終わりやすいのか

営業代行への不満は、社内で「ブラックボックス化していて困る」という抽象的な表現で共有されやすい傾向があります。上長との会話でも、代行会社の担当者との定例でも、話題の粒度がそろわないまま議論が進み、結局「レポートの項目を1〜2個増やしましょう」で終わってしまうことがあります。

議論が具体化しにくい理由の 1 つは、「見えない」と表現されている対象が実は複数種類あり、それぞれに対応する打ち手が異なるためです。送信先の見えなさと、送信文面の見えなさと、反応の見えなさと、失注理由の見えなさは、契約書の条項も運用上の共有方法も別物です。ここを 1 つの塊として扱っている限り、契約書の再交渉ポイントも、代行会社への追加要求も、稟議書に書ける具体案として整理できません。

見えない対象を Who / What / Reaction / Why not の4分類で切り分ける

営業代行におけるブラックボックス化を、以下の 4 分類で切り分けて考えることをおすすめします。この 4 分類は本記事全体を通じて参照する軸になります。

自社の現在の状況を、この 4 分類のうちどれが「見えていて」、どれが「見えていない」のかで一度整理し直してみてください。「全部見えていない」ケースは稀で、多くの場合は Reaction までは何らかの形で共有されているが、Who と Why not が完全にブラックボックス化しているか、あるいは What（送信文面）だけがサマリーでしか共有されていない、といった濃淡があるはずです。

各分類がもたらす具体的な業務上の詰まり

4 分類のうちどれが見えないかによって、その先で発生する詰まりも異なります。稟議書に「なぜ手を打つ必要があるか」を書く際、抽象的に「ブラックボックスだから」と書くより、以下のように詰まりを具体化する方が説得力が上がります。

• Who が見えないと起きること: 契約終了時にターゲット企業リストが自社に引き継がれない。次の代行会社や内製化した場合、リスト作成をゼロからやり直す必要が生じる。既存顧客・取引先・過去接触企業への誤送信の可能性を発注者側で監視できない
• What が見えないと起きること: 送信文面の効果が自社に蓄積されない。新商品や新セグメントに展開する際、ゼロベースで文面を書き起こす必要が生じる。ブランドと乖離した文面が送信されていた場合の検知が遅れる
• Reaction が見えないと起きること: 「送りっぱなし」の状態を発注者側で可視化できない。返信率・返信内容の分類が代行会社の集計フォーマットに依存する。フォローアップのタイミング判断を発注者側で持てない
• Why not が見えないと起きること: 有効商談から受注に至らない要因が「営業代行の手を離れた後の話」として整理されず、次期施策の仮説が組めない。契約更新時の稟議で「代行会社が獲得したアポの質」を評価する材料が乏しくなる

以降のセクションでは、この 4 分類を踏まえたうえで、契約書レベル・運用レベル・出口設計（内製化 / 切替判断）の 3 レイヤーで打ち手を整理していきます。

ブラックボックス化を放置した場合に発生する4つの実害

契約更新のタイミングでブラックボックス化を放置してきたツケが顕在化することがあります。稟議書に「なぜ今すぐ手を打つ必要があるか」を書くための材料として、代表的な 4 つの実害を整理します。

1. ノウハウが自社 CRM に蓄積されず、内製化計画が空回りする

将来的にインサイドセールスの内製化やハイブリッド運用（一部内製 + 一部代行）を検討する際、過去の送信履歴・返信内容・失注理由が自社側にないと、実質ゼロからのスタートになります。「まずは代行に任せて、成果が見えたら内製化」というシナリオは、営業代行の一般論として語られることもありますが（営業代行のデメリット）、実際にはノウハウ移管の仕組みを最初に設計していないと、代行期間中に得られたはずの知見が発注者側に残らないまま契約終了を迎えます。

2. 反応の悪い送信先パターンが特定できず、次期施策の仮説が組めない

Reaction と Why not のデータが自社にない状態では、「どの業種・従業員規模・接触経路の企業が商談化しやすいか」という仮説の裏付けを、代行会社のサマリーレポートに頼るしかありません。次期のターゲット再定義や新商品ローンチ時のセグメント設計で、根拠のある議論ができなくなります。

3. 代行会社への依存が固定化し、切替コストが上昇する

送信先リスト・送信履歴・文面が代行会社側でしか管理されていない場合、他の代行会社への切替や内製化への移行に伴うデータ移管コストが年々増大していきます。契約期間が長くなるほど「切りたくても切れない」状況になり、価格交渉のレバレッジも失われがちです。

4. 接触済み企業への重複送信リスクを発注者側で把握できない

自社の別チャネル（既存営業・展示会・過去のセミナー参加者）で接触済みの企業に対し、代行会社経由でフォーム送信が行われていた場合、受信企業側から見ると重複したアプローチとなり、ブランド毀損につながる可能性があります。この重複を発注者側で監視できる仕組みがないと、事故が起きたときに初めて発覚する事後対応型になりがちです。

これらの実害は、契約書の再交渉・運用中の情報共有の追加要求・出口設計の 3 レイヤーを組み合わせることで、段階的に緩和できます。次のセクションからは、それぞれのレイヤーで具体的に何を要求すべきかを整理します。

契約前・契約更新前に押さえるチェック7項目

新規に営業代行を発注する場合も、既存契約の更新交渉に臨む場合も、契約書レベルで押さえておきたいチェックポイントは 7 項目に整理できます。ここでは各項目について、なぜ必要か・交渉時に代行会社側からどのような反応が返ってきやすいかを添えて説明します。

成果定義とレポート仕様を「言った・言わない」から解放する3項目

1. 成果定義の明文化（アポ・商談・受注の定義）

「アポ」「商談」「有効商談」といった用語は、代行会社ごとに定義が異なります。契約書で以下のような粒度で明文化しておくことが重要です。

• アポ = 事前に日時が確定した初回商談の獲得
• 有効商談 = 決裁権保持者もしくは決裁プロセスに関与する担当者との商談
• 受注 = 契約締結後の初回請求発行

定義を曖昧にしたまま KPI 数値のみを追いかけると、レポート上は目標達成でも実際の商談化率が伴わない状態になりがちです。この論点は営業代行契約に関する解説記事でも繰り返し指摘されています（営業代行の契約書チェックリスト）。

2. レポート提出物のフォーマット・頻度・粒度

「月次レポートを提出する」という 1 行だけでは不十分です。レポートに含める項目（送信件数・接触件数・アポ件数・有効商談件数・失注理由分類など）と粒度（企業単位 / 業種単位 / 日次 / 週次）、提出頻度（週次 / 月次）、提出形式（PDF / CSV / スプレッドシート共有）まで明記しておくことをおすすめします。

3. 定例ミーティングの開催頻度と議題

契約書に「月 1 回の定例」だけが記載されている場合と、「週次 30 分の運用定例 + 月次 60 分の振り返り定例」まで具体化されている場合とでは、運用中の情報共有の密度が大きく変わります。議題として「うまくいった案件・うまくいかなかった案件の各上位数件のレビュー」を含めるか否かも、契約時に合意しておくと後で追加交渉する必要が減ります。

データ帰属と契約終了時の引き渡し方式で押さえる2項目

4. 送信先リスト・送信履歴・トークスクリプトのデータ帰属

営業代行が使用したターゲット企業リスト、送信履歴（誰にいつ何を送ったか）、トークスクリプトや送信文面などのデータが、契約期間中および契約終了後に「発注者に帰属するのか、代行会社に帰属するのか、共同帰属なのか」を明文化しておく必要があります。ここが曖昧だと、契約終了時に「ノウハウは代行会社の資産です」として引き渡しを拒否されるリスクが残ります。

5. 契約終了時のデータ引き渡し方式

データ帰属が発注者側にあることを合意できたとしても、引き渡し方式が「PDF のサマリーレポートのみ」ではノウハウ移管の実効性が下がります。契約終了時の引き渡し方式として、以下を候補として検討することをおすすめします。

• 送信先企業リスト・接触履歴・返信内容の CSV エクスポート
• SFA / CRM への直接データ連携（HubSpot・Salesforce 等の API 経由での書き出し）
• 使用したトークスクリプト・送信文面テンプレートの Word / Markdown 形式での引き渡し

この項目は代行会社側から難色を示されるケースが比較的多い論点ですが、契約終了時のデータ引き渡し方式が曖昧なままだと、切替時のスイッチングコストが高止まりします。

KPI 定義・秘密保持・解約条件で押さえる2項目

6. KPI 定義とプロセス指標

契約書に記載する KPI は、最終成果指標（アポ数・受注数）だけでなく、プロセス指標（接触数・接続数・返信数・有効商談数）まで含めた KPI ツリーとして定義しておくことをおすすめします。プロセス指標が契約に含まれていないと、月次レポートで「アポ 20 件でした」以上の情報が届かず、次期改善の議論ができません。KPI 設計の考え方については、営業代行専門の解説記事にも詳細な整理があります（営業代行で成果を出す KPI・成果定義の作り方）。

7. 秘密保持と解約条件

顧客情報・見込み客情報・自社の営業戦略情報などの取扱範囲を秘密保持契約（NDA）で明確にすることに加え、解約条件（最低契約期間・違約金・解約通知期間）と契約終了時の営業活動停止プロセス（送信済みメールへの返信対応・進行中案件の引き継ぎ方式）も明文化しておくと、出口設計の自由度が高まります。

以上 7 項目のうち、既存契約に含まれていない項目は、契約更新交渉のタイミングで追加要求する候補になります。すべてを一度に通そうとせず、優先順位（例: データ帰属 > レポート仕様 > 解約条件）を決めて交渉するのが現実的です。

運用中に共有を要求すべき3レイヤーの可視化

契約書の条項に組み込めなかった既存契約でも、運用側で少しずつ透明性を上げる方法があります。ここでは週次レポート・SFA/CRM 共有・定例レビューの 3 レイヤーに分けて、代行会社に追加要求できる可視化の打ち手を整理します。

週次レポートで最低限含めるべきプロセス指標と3項目セット

月次レポートだけでは、代行会社の活動の良化・悪化に気づくタイミングが遅れます。週次レポートに以下の項目を含めるよう要求することをおすすめします。

プロセス指標の内訳

• 送信件数（前週比・累計）
• 接触件数（返信を含む、何らかの応答があった件数）
• アポ件数（前週比・累計）
• 有効商談件数（契約書で定義した基準に基づく）
• 商談化率・受注率（プロセス指標の変換率）

3項目セット（良化・悪化・改善アクション）

数値を並べるだけでなく、以下の 3 項目セットを毎週共有するよう要求すると、代行会社側の思考プロセスが可視化されます。

1. 良化した指標: どの指標が改善し、要因は何か
2. 悪化した指標: どの指標が悪化し、要因は何か
3. 来週の改善アクション: 次週の運用で何を試すか

3 項目セットを毎週要求することで、「数値の羅列」ではなく「代行会社が現状をどう解釈し、次に何をしようとしているか」の共有に変わります。稟議書に「代行会社の意思決定プロセスまで含めて自社側で把握している」と書けるようになる副次効果もあります。

SFA / CRM 共同利用の3方式（読み取り専用 / エクスポート / API 連携）

代行会社が独自の管理ツールを使用していて、自社 SFA / CRM との情報連携ができていない場合、以下の 3 方式のいずれかを提案することを検討してみてください。

方式1: 読み取り専用ゲストユーザーの発行

自社 SFA（HubSpot・Salesforce 等）に代行会社の担当者用のゲストユーザーを発行し、代行会社が接触した企業・返信内容・アポ情報を SFA 上で更新してもらう方式です。書き込み権限を含む場合はデータ品質のリスクがありますが、読み取り専用 + 特定のカスタムオブジェクトのみ書き込み可能、といった権限設計で運用できるケースがあります。

方式2: 週次データエクスポートの定型化

代行会社が自社ツールで管理している送信先・送信履歴・返信内容を、週次で CSV エクスポートし、発注者側の CRM に取り込む方式です。全項目のリアルタイム同期はできませんが、契約書を再交渉せずに始められる利点があります。ファイル形式・エクスポート項目・命名規則を運用開始前に合意しておくことが重要です。

方式3: API 連携によるリアルタイム同期

代行会社の管理ツールと自社 SFA / CRM を API で接続し、送信履歴・返信・アポ情報を準リアルタイムで同期する方式です。技術的な実装コストが発生しますが、Who / What / Reaction のデータを発注者側でリアルタイムに把握できる利点があります。中長期的に代行会社を利用する前提であれば、初期投資として検討する価値がある方式です。

3 方式はいずれか単独で採用してもよく、方式 2 で運用を安定させたうえで方式 3 に移行する、といった段階的な導入も現実的です。

定例レビューで案件クロージング理由を吸い上げる5件レビュー運用

Why not（商談化しなかった理由）の情報を代行会社から吸い上げる仕組みとして、定例ミーティングに「5 件レビュー運用」を組み込むことをおすすめします。

• 週次または隔週の定例で、直近期間に「アポ獲得できた案件のうち商談化に至らなかった 5 件」「有効商談に至らなかった 5 件」を代行会社にリストアップしてもらう
• 各案件について、代行会社側の見立て（受信担当者の反応・想定される失注理由・他社検討の有無）を短く共有してもらう
• 発注者側は、自社の商談担当者からの一次情報（あれば）と照合し、代行会社側の見立てと自社側の実感のズレを議論する

サマリー統計だけでは見えない失注要因のパターン（例: 特定業種で担当者不在時の一次対応が弱い、決裁権保持者への到達率が低い）は、案件単位のレビューで初めて浮かび上がることがあります。定例の時間を 30 分確保できれば、5 件レビューは十分に運用可能です。

内製化・切替を判断する3つの軸

契約更新のタイミングでは「そのまま継続」「部分内製化」「完全内製化」「他社への切替」の 4 つの選択肢を並べて比較することになります。ここでは判断軸となる 3 つの観点と、ハイブリッド運用の設計例を整理します。

継続・部分内製化・完全内製化・別ツール切替の4選択肢を並べて比較

上長への稟議書では、単に「継続 or 内製化」の 2 択で提示するのではなく、以下の 4 選択肢を並べて比較する形にすると、意思決定の質が上がります。

4 選択肢を並べる際は、それぞれの選択肢に対して「移行に必要な期間・体制・費用」「達成時に得られるリターン」「移行リスク」の 3 セットを添えると、稟議書に落とし込みやすくなります。営業代行と内製営業の使い分けについては、コスト効率と品質の観点で整理した解説記事も参考になります（営業代行と内製営業の使い分け）。

判断軸となる3つの観点（ノウハウ・コスト・時間軸）

4 選択肢を評価する際の判断軸は、以下の 3 観点に集約できます。

観点1: ノウハウ蓄積の必要性

営業組織を中長期的に競争優位の源泉に位置づけるのか、それとも「案件を安定的に供給するオペレーション」として位置づけるのかで、ノウハウ蓄積の重要度が変わります。前者であれば内製化またはハイブリッド運用を志向し、後者であれば代行継続を志向するのが自然な結論になります。

観点2: コスト構造の変化

内製化した場合の総コスト（人件費・採用費・ツール費・マネジメント工数）と、代行費用（月額 + 成果報酬）を比較します。月間アポ件数が少ないうちは代行が有利、件数が増えるほど内製が有利になる傾向がありますが、閾値は業種・単価によって大きく異なります。既存の代行費用と、内製化した場合のシミュレーション（インサイドセールス担当者を 1〜2 名採用した場合の人件費 + ツール費）を並べて比較すると、意思決定の材料が揃います。

観点3: 立ち上げから成果までの時間軸

四半期以内に一定件数のアポが必要な状況であれば、内製化のリードタイム（採用 3〜6 ヶ月 + 立ち上げ 3〜6 ヶ月）を待つ余裕はなく、代行継続または他社切替が現実的な選択肢になります。逆に、1〜2 年かけてじっくりノウハウを溜める段階であれば、内製化への移行を計画的に進める余地があります。

3 観点のうち、どれを最重視するかは事業戦略と経営陣の方針によって異なります。稟議書ではこの 3 観点を並べたうえで、自社の戦略上どの観点を優先すべきかの根拠を添えると、意思決定者にとって判断しやすい提案になります。

ハイブリッド運用の設計例と、その際にブラックボックス化を再発させないための注意点

完全内製化はハードルが高くても、ハイブリッド運用であれば段階的な移行が可能です。ハイブリッド運用の設計例を 2 つ紹介します。

設計例A: 業種・企業規模で分割

• 特定業種（例: 主力顧客に近い業種）は自社インサイドセールスで内製
• それ以外の業種は代行会社に依頼
• 内製部分で得られた知見を代行会社にフィードバックし、代行部分の質も引き上げる

設計例B: プロセス工程で分割

• 送信先リスト作成・文面設計は自社で内製
• 送信実務（フォーム入力・送信）は代行会社または自動送信 SaaS に委託
• 返信・アポ後の商談化は自社で内製

ハイブリッド運用に移行する際、注意点として「切り分けたはずの内製部分・代行部分の両方が、それぞれ小さなブラックボックス化を再発する」リスクがあります。特に代行部分については、内製部分と情報粒度を揃えて共有してもらうよう、契約書または運用ルールで明文化しておく必要があります。

発注担当が持つべき最小限のダッシュボード設計

契約書の再交渉や運用中の追加要求と並行して、発注者側で最小限のダッシュボードを持っておくことをおすすめします。代行会社のレポートに依存せず、自社で数値を集約・確認できる状態を作ることが目的です。

ダッシュボードの最小3領域（送信履歴・反応・案件クロージング理由）

自社側で持つダッシュボードは、以下の 3 領域を最小構成として設計してみてください。

領域1: 送信履歴の集約

代行会社から週次または月次で受け取った送信履歴データを、自社 SFA / CRM または Google スプレッドシートに集約します。集約項目としては、送信先企業名・送信日・送信文面（テンプレート ID などで管理）・接触結果（返信あり / なし / 不達）を最低限含めます。

領域2: 反応の記録

返信があった案件について、返信内容の分類（前向き検討 / 情報提供依頼 / 断り / その他）を記録します。分類の粒度は 4〜6 分類程度に抑えると運用負荷が下がります。開封率・クリック率の計測が可能な送信方式であれば、その数値も併記します。

領域3: 案件クロージング理由の集約

アポ獲得後に商談化した案件・失注した案件について、失注理由の分類（予算・タイミング・機能フィット・意思決定プロセス・その他）を記録します。失注理由は代行会社経由で吸い上げた情報と、自社商談担当者からの一次情報の両方を並べて記録すると、Why not の情報がより正確になります。

3 領域のダッシュボードは、BI ツール（Looker Studio・Tableau など）で構築してもよく、まずは Google スプレッドシートで始めても十分に運用可能です。

代行会社レポートと自社 CRM の突合チェック運用

自社ダッシュボードを持つことのもう 1 つの効用は、代行会社レポートと自社 CRM の数値を突合できる点です。運用中に以下のような不整合が見つかることがあります。

• 代行会社レポート上のアポ件数と、自社 CRM に登録された商談件数が乖離している
• 代行会社が「有効商談」と分類した案件が、自社側の商談基準では「一次接触」として扱われている
• 送信先リストに、既存顧客や過去接触企業が含まれていた

突合チェックを月次で実施し、乖離があった案件については代行会社と要因を確認する運用にしておくと、契約更新交渉時に「数値の整合性がどれほど取れていたか」を材料として使えます。

自動送信 SaaS を並行導入した場合に可視化される情報の補足

営業代行だけで運用してきた場合と、フォーム営業の自動送信 SaaS を並行導入した場合とでは、発注者側で把握できる情報の粒度が変わります。自動送信 SaaS を並行運用する選択肢は、営業代行の完全な代替ではなく、以下の情報を発注者側の管理下に置くための補完手段として位置づけられることがあります。

• 送信履歴の粒度: 誰にいつ何を送ったかを、SaaS 側の管理画面で発注者自身が確認できる
• 失敗診断: フォームの構造変化やアクセス制限で送信できなかった案件を、失敗理由付きで可視化できる
• 接触済み企業の重複送信防止: 過去接触企業や既存顧客のドメインを事前に除外リストとして登録することで、重複送信を仕組みで防げる（除外リストの運用設計については接触済み企業を除外する営業ツールを参照）
• メール返信の一元管理: Gmail 連携によって、送信済みフォームへの返信を送信履歴と紐づけて把握できる（Gmail 連携の方式比較についてはGmail連携営業支援ツールの選び方を参照）

自動送信 SaaS のカテゴリ全体の比較軸については、フォーム営業ツールおすすめの選定軸で整理しています。営業代行を継続しつつ、上記のデータ管理面のみを SaaS で内製化する、といったハイブリッド運用も検討可能です。

まとめ - 契約 × 運用 × 出口を同時に動かす

営業代行のブラックボックス化対策は、契約書の再交渉・運用中の可視化・出口設計（内製化 / 切替判断）の 3 レイヤーを、順番にではなく同時に動かすことで効果が高まります。上長からの「継続の可否を判断せよ」という要請に対して、稟議書に書ける材料を短期間で揃えるためには、以下の 3 アクションを並行して進めることをおすすめします。

1. 契約書再確認: 契約書チェック 7 項目のうち、既存契約に含まれていない項目を洗い出し、契約更新時の再交渉候補として整理する
2. 週次レポート項目の追加要求: プロセス指標の内訳 + 3 項目セット（良化・悪化・改善アクション）を追加してもらうよう代行会社に打診する
3. SFA / CRM 共同利用パターンの検討: 読み取り専用ゲスト / エクスポート / API 連携の 3 方式のうち、自社の運用に馴染む方式を代行会社と協議する

ブラックボックス化は「代行会社が悪い」という個別要因ではなく、契約時の設計と運用中の情報共有ルールが甘くなりがちな構造的な問題です。今回整理した 4 分類・7 項目・3 レイヤーは、稟議書や交渉メモを組み立てる際のチェックリストとしても利用できます。契約更新のタイミングを、活動実態を発注者側に取り戻す機会として使ってみてください。

関連情報

発注者側で送信履歴・失敗診断・接触済み企業の除外運用まで含めて可視化を取り戻す選択肢を検討している方は、AI 搭載のフォーム営業 SaaS「Form Pilot」の設計思想をご覧ください。送信数の最大化ではなく「送ってよい相手にだけ送る」ことを設計の中心に据え、送信除外 API 連携・CAPTCHA 非突破・組織単位のデータ分離といった観点で開発を進めています。

営業代行の可視化改善や、フォーム営業の内製化・ハイブリッド運用の設計についてご相談されたい方は、お問い合わせフォーム からご連絡ください。現在の契約状況・運用体制のヒアリングから対応いたします。

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